Digital Darwinism, de Tom Goodwin

0¿Cómo sería tu compañía si la construyeses hoy?

Hasta hace un par de años Tom Goodwin era un tuitero más a sueldo de una agencia de medios. Hoy, Tom Goodwin es gurú, una de esas personas que tienen un pequeño check azul junto a su nombre en Twitter. Digital Darwinism es su primer libro, y en él intenta crear una teoría para ayudar a gestionar esta era de cambio acelerado que vivimos.

Goodwin habla mucho de las cosas que cambian, pero arranca hablando de las que no lo hacen: recuerda el lector que la persona “normal” hoy en día no hace la compra del súper online ni es usuaria de Airbnb. Pero, como dice AdContrarian, “Nadie se hizo famoso prediciendo que las cosas van a seguir igual”, y Goodwin lo sabe.

Las cosas improbables parecen probables

En esta época de disrupción acelerada por la tecnología las empresas están obsesionadas con la innovación. En opinión de Goodwin, la gran mayoría de las innovaciones comerciales hoy se hacen de cara a la galería, con vistas más a quedar bien con los accionistas que con una voluntad real de avanzar. Esa innovación cosmética sirve para sacar un comunicado de prensa sobre la intención innovadora de la empresa, pero no sobre los logros que la innovación trae con ella. La innovación por la innovación no marca la diferencia.

Para Tom Goodwin la verdadera innovación empieza en la experiencia de consumidor y en crear servicios que la gente realmente quiere, ofrecidos a través de una experiencia excelente. Para Goodwin el “digital thinking” consiste tanto en entender las nuevas tecnologías como en entender que las expectativas del consumidor evolucionan con ellas.

Fricción

Goodwin distingue tres fases de cambio tecnológico:

  1. Pre-tecnología, etapa de cambio lento e incremental antes del desarrollo de una nueva tecnología
  2. Introducción de la nueva tecnología, el momento en el que se superpone lo nuevo a lo antiguo y se produce incertidumbre (el momento actual)
  3. Adopción de la nueva tecnología, cuando los sistemas se reconstruyen en este nuevo mundo y la gente deja de prestar atención a la nueva tecnología, lo cual es muestra de que funciona. Hacia aquí se dirigen los ordenadores, a convertirse en invisibles, ser parte del ambiente como ya lo es la luz

Hoy todavía existe un alto nivel de fricción generada por aplicar tecnología nueva a formas de operar antiguas. El ejemplo perfecto de esto es la creación de robots que construyen edificios poniendo ladrillos; ¿no sería mejor reinventar la manera de hacer edificios? Otro ejemplo: los primeros barcos de vapor tenían mástiles, porque así eran los barcos hasta entonces.

Es más útil creer que todo va a cambiar que subestimar el cambio: un día la tecnología simplemente funcionará y las compañías deberán estar preparadas para ello.

Disrupción

“La disrupción es el arte de identificar qué cosas del pasado no son relevantes para el futuro, y explotar ese delta cueste lo que cueste” (Aaron Levie).

¿Cómo pueden adaptarse al cambio las compañías? Según Goodwin, hay cuatro vías:

  1. Auto-disrupción: en ese caso, es la propia compañía la que provoca el cambio en su futuro antes de que lo haga otro. Y sí, implica un cierto grado de canibalización de su propio negocio. Se trata de crear una compañía dentro de la compañía que acaba teniendo tanto éxito que es más grande que la matriz. Lo fundamental aquí es actuar antes de que los demás crean que debes hacerlo. El mejor ejemplo de auto-disrupción es Netflix, que se comió su negocio de envío de DVDs para ser un gigante global del video streaming. Otro ejemplo: la creación de Tinder por parte de Match.
  2. Reinvención continua: basada en paranoia y en la creencia de que la mejor defensa es un buen ataque. Normalmente sucede a través de adquisiciones (Facebook comprando WhatsApp) pero también está el caso de IBM y cómo han sabido evolucionar desde un gigante de la informática a una consultora especializada en AI.
  3. Apuestas bien medidas: menos ambiciosas por definición, tratan de probar algo al mercado o buscan entender mejor el contexto de negocio. El ejemplo es BMW i, que es parte sub marca, parte lab de innovación.
  4. Hedge fund: muy de moda en los últimos años, se trata de compañías que invierten para hacer crecer compañías. Son útiles cuando uno cree que es difícil cambiar su propia compañía. Un ejemplo de ello es Google Ventures.

Goodwin es defensor del cambio: afirma que no existe ninguna compañía que haya evolucionado demasiado, ni demasiado rápido.

Recetas para innovar

Antes de emprender cualquier innovación, Tom Goodwin sugiere hacerse dos preguntas: 1) por qué se está haciendo, y 2) cuánto estás realmente dispuesto a cambiar. Transformar un modelo de negocio para el mundo digital requiere replantearse qué papel queremos que juegue la compañía en la vida de la gente, y hasta qué punto la marca tiene credibilidad para jugar ese papel. Se trata de pensar en modelos de negocio que ofrezcan crecimiento tanto horizontal como vertical: como dice Goodwin, no hay ningún motivo por el que IKEA no pueda vender casas si se lo propone.

Y para innovar tampoco sirve preguntar a la gente: para Goodwin, preguntar a gente sobre cosas que no existen es un planteamiento extremadamente naïf. 

Otra de las paradojas de la innovación es que las grandes innovaciones no suelen venir de las empresas líderes en cada sector. Eso explica que Space X esté haciendo cosas que la NASA nunca pudo hacer, que Sonos inventase el altavoz conectado antes que Sony o Bose o que ninguna compañía de tren concibiera Hyperloop.

Como demuestra el caso del iPod, la innovación no consiste en llegar el primero sino en ser el primero en ofrecer una innovación relevante en el momento preciso.

Ser innovador requiere tener nuevas maneras de medir el éxito, ya que por definición no se puede buscar el ROI de algo que no existe aún. Muchas compañías están fiando su futuro a la data, pero Goodwin no cree que los datos del pasado sean la mejor fórmula de anticiparse al futuro. Además, añade Goodwin, la data suele reflejar las cosas que son más fáciles de medir, no las que son verdaderamente importantes.

El otro problema de la data es que las compañías tienen más información de la que saben manejar. Los consumidores hace tiempo que hemos cambiado nuestra privacidad por comodidad, como por ejemplo hacemos al utilizar Google Maps. Para manejar la data del consumidor, las compañías deben ofrecer tres cosas: confianza, transparencia y control, y valor.

A Goodwin se le ve el cartón publicitario cuando dice que preferiría tener menos anuncios online pero más relevantes para él (y además lanza un ataque contra esos banners que te ofrecen un producto que acabas de comprar). La ventaja de que las compañías tengan mucha data de uno es que pueden ayudarnos a tomar mejores decisiones.

El foco colectivo del márketing y los negocios está anclado en el pasado

Por definición, el ser humano huye del riesgo: hemos evolucionado para evitar perder, no para maximizar las ganancias. La condición humana es un freno al desarrollo y adopción de ideas nuevas.

En las empresas, uno de los mayores frenos a la innovación es el liderazgo de las compañías: el CEO clásico no busca construir su carrera, sino rematarla. Por eso, la perspectiva de innovar y así poner en riesgo un futuro soleado paseando por campos de golf les resulta incómoda.

No todo es culpa del CEO: el sistema actual premia a aquellos que logran rentabilidad hoy, no a los que invierten en crecimiento a futuro. Será por eso que la estancia del CEO medio ha pasado de 8,1 años a tan sólo 6,6 en la última década.

Otra receta para la innovación, según Goodwin, es cambiar el rol del departamento de IT: menos como una función de soporte, y más como una de las palancas de cambio a través de la implementación de nuevas tecnologías en los procesos de trabajo.

La mayor parte de las compañías se conforman con mantener las distancias con sus competidores, pero necesitan ser mucho mejores a la hora de pensar sobre el futuro y ser capaces de crear cosas que no existen hoy.

La era de la decepción digital

En la parte final del libro Tom Goodwin pone el énfasis no en la tecnología, sino en la empatía. Vivimos según él, en una época de “decepción digital” en la que la frustración del usuario va sistemáticamente por delante del cambio tecnológico. Por eso las empresas necesitan ser mejores entendiendo la vida desde el punto de vista del consumidor.

Hoy vivimos una era caracterizada por la tensión entre la sobreabundancia de cosas y la falta de tiempo: el consumidor norteamericano realiza el equivalente a 31 horas y 28 minutos de actividad cada 24 horas. Para que las empresas puedan ser útiles en esta época de sobreabundancia, Goodwin recomienda hacer lo más sencilla posible la compra de tu producto y crear productos que añadan valor y generen demanda por sí mismos.

Uno de los problemas más difíciles de resolver es saber determinar cuándo el cambio es real, saber diferenciar entre esos momentos de “esta vez es diferente” de todos aquellos momentos “esto ya lo hemos vivido antes”.

Re-aprender a aprender

El último cambio del que habla Tom Goodwin es la educación en la era de internet. Básicamente, sostiene que el conocimiento ha sido delegado a internet, y en la economía del conocimiento el valor no vendrá de saber cosas sino de tener relaciones que crean redes amplias, fomentar la curiosidad, ser más ágiles para adaptarse al cambio y crear una cultura que fomente la toma de decisiones.

Después de 200 páginas, Goodwin cierra su primera obra insistiendo en que la innovación no va sobre tecnología, sino sobre personas, y que la propia innovación debería ser entendida de manera radical como la idea de crear la mejor experiencia posible para el consumidor. Las compañías que fallen en el servicio al cliente perderán valor de marca, cuota de mercado y valor.

De eso va el darwinismo en un mundo digital, no tanto de entender mejor la tecnología como de entender mejor a las personas.

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