La Inteligencia no es sexy

[Artículo aparecido en la revista INVESTIGACIÓN Y MÁRKETING de Aedemo, diciembre 2016)

Apple no cree en la investigación de mercado. La New Coke fue un error de producto. La Segunda Guerra Mundial se empezó a ganar en Normandía. Estos son tres grandes mitos que se han construido desde el menosprecio el papel de la Inteligencia, con i mayúscula, en el curso de la Historia.

Quizás el problema sea ese, que muchas veces estamos demasiado ocupados en crear un gran titular como para preocuparnos porque sea cierto. Y quizá la ninguneen, -la ninguneemos- porque admitámoslo, la Inteligencia no es sexy. Las tablas de Excel no son modernas. Los focus groups son aburridos. Incluso los textos largos han pasado de moda porque no se leen a gusto en la pantalla de un móvil.

Es más tentador creer en el talento inagotable de los diseñadores, en decisiones geniales de personajes irrepetibles, en actos heroicos que desafiaron a la sabiduría popular. Para eso sirve la investigación de mercado: para darnos un baño de realismo. Aunque la realidad muchas veces tampoco sea sexy.

Pensar como los otros para pensar diferente

Cuenta la leyenda que Steve Jobs no creía en la investigación de mercado. Decía aquello de que el consumidor no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas. Pero ¿realmente eso quiere decir que no creía en la investigación de mercado? En absoluto.

De hecho, desde su creación a finales de los setenta Apple Computer ha mantenido un oído permanentemente pegado a tierra. Actitudes, comportamientos, preferencias, tendencias y un largo etcétera se reciben, procesan y decodifican cada semana en interminables informes en la sede de la compañía en Cupertino y cada uno de sus afiliados internacionales.

Incluso las propias tiendas de Apple sirven muchas veces como laboratorio etnográfico para la compañía. El mismo Jonathan Ive, Chief Design Officer de la marca de la manzana, reconoce pasar tiempo en ellas para observar cómo interactúan físicamente los consumidores con los productos que su equipo concibe.

A diferencia de la mayor parte de sus competidores, para Apple el consumidor informa su proceso creativo, no lo determina. La diferencia es sutil pero importante. Por ejemplo, entendieron que la gente quería es dispositivo de música portátil que, tuviesen la calidad de sonido del Discman o los mp3 de la época pero la funcionalidad y comodidad del walkman. Sin embargo, ningún consumidor habría podido conceptualizar el iPod.

Steve Jobs y su compañía creen que hay que comprender lo que quiere el consumidor sin preguntárselo directamente. Una vez que tienen la suficiente información sobre su audiencia, el talento de la gente que trabaja en Apple hace casi imposible que la marca falle el tiro.

Jugar con las cartas marcadas

Cuentan los libros de Historia que la Segunda Guerra Mundial la ganó Winston Churchill cuando convenció a Estados Unidos de entrar en ella. Que la victoria se peleó hombre a hombre en El Alamein, en Stalingrado, en las playas de Normandía y en las calles de Berlín. Lo que pasa es que los libros de Historia los escriben los vencedores, y suelen pasar por alto un detalle significativo: los aliados jugaban al póker con las cartas marcadas.

A grandes rasgos, los alemanes habían codificado sus mensajes utilizando una máquina con el sensacional nombre de Enigma. Durante casi dos años, los aliados vieron cómo los U-boats alemanes hundían millones de toneladas de cargamento en el Atlántico. Eso cambió cuando en marzo de 1941 los aliados por fin consiguieron hacerse con una máquina Enigma y romper el código alemán. Los alemanes, sospechando que su código había sido comprometido, añadieron un cuarto rotor a la máquina para mayor complejidad en la codificación y asumieron que era finalmente indescifrable. Pero los ingleses consiguieron romperla de nuevo en 1942. Bautizaron a este dispositivo de inteligencia Ultra, ya que la información que generaba era más que secreta.

La ruptura del código alemán, unida a nuevas tácticas defensivas desarrolladas por las marinas británica y estadounidense, empezó a dar resultados en 1943, cuando la cifra de barcos hundidos por U-boats alemanes cayó un 65% comparado con el año anterior.

Los británicos entendieron desde el principio la importancia de la inteligencia en la guerra y supieron estructurar un servicio de inteligencia fuerte y eficaz dirigido por el general Stuart Menzies, que informaba personal y diariamente a Churchill. Bajo responsabilidad de Menzies estaba también Bletchley Park, Alan Turing y toda la historia que cuenta la fenomenal película “The Imitation Game (Descifrando Enigma)” (Morten Tyldum, 2014).

Una vez acabada la contienda el mismo Premier británico dijo que la de Turing fue la mayor contribución individual al esfuerzo bélico en los seis años de conflicto. Años después el genio inglés, olvidado por la opinión pública y acosado por el Estado británico, se suicidaría en silencio.

A menudo nos referimos al márketing con metáforas bélicas –nos pasamos la vida haciendo campañas de publicidad por ejemplo- pues bien, si damos la vuelta al tablero y Aliados y Fuerzas del Eje son dos marcas competidoras, una de las dos está compitiendo con una copia de los planes de márketing del otro sobre la mesa. Es cierto que entre los aliados había visionarios capaces de cambiar el rumbo de la contienda, pero también es verdad que en el ejército alemán había oficiales igualmente talentosos. La diferencia a la hora de tomar decisiones en uno y otro bando fue la calidad de la información. Por volver a ponerlo en términos marketinianos, los insights de los aliados eran muy superiores.

La importancia de entender emociones

Atlanta es la capital del estado de Georgia, sede de la cadena de noticias CNN y los Juegos Olímpicos de 1996, pero ante todo es la casa de Coca-Cola. En el céntrico Olympic Park de la ciudad se encuentra el World of Coca-Cola, el fantástico museo que tiene la marca. El lugar ofrece un recorrido por la historia de la mítica bebida inventada por John Pemberton, desde sus orígenes en las farmacias de Atlanta hasta su condición de icono global. Incluso, al final del recorrido, el visitante puede probar un centenar de bebidas diferentes comercializadas por Coca-Cola a lo largo del globo. Es allí, en una pequeña vitrina en un recodo del recorrido, donde contra todo pronóstico se exponen algunas latas y material promocional de una bebida desconocida para el gran público en 2016: New Coke.

New Coke fue la creación del entonces presidente de la compañía, el cubano Roberto Goizueta y su vicepresidente de marketing, el mexicano Sergio Zyman. La idea del producto surgió de la presión que estaba recibiendo la compañía por parte de Pepsi, que con su famoso Pepsi Challenge –un test ciego aupado a la categoría de spot televisivo- había logrado cuestionar el superior sabor de Coke.

New Coke fue introducida en 1985 como una mejora de la mítica fórmula de la Coca-Cola. La reformulación había derrotado 55-45 a la Coca-Cola original en 190.000 test ciegos, margen que se incrementaba a 61-39 cuando las dos bebidas eran identificadas1. Y además, el nuevo producto superaba a Pepsi en los test, aunque los directivos de la marca se negaron a divulgar el dato.

El problema es que en ninguna de las pruebas se explicaba a los consumidores que la nueva fórmula supondría la retirada de la original. La investigación había demostrado que el nuevo producto era superior al antiguo en el plano racional, pero había ignorado por completo el valor emocional de una marca como Coca-Cola. Habían olvidado la emoción más básica de todas: el amor.

Cuando finalmente se lanzó el producto los haters demostraron hacer más ruido y tener más influencia que el resto del público. La publicidad masiva que orquestó la compañía para dar a conocer el cambio sólo amplificó el malestar de la gente. Tres meses más tarde, New Coke seguía en el mercado pero la fórmula original (ahora llamada Coca-Cola Classic) había vuelto y lideraba las ventas de la categoría por encima de Pepsi y de New Coke.

Business Week lo denominó “la pifia de la década”… pero la operación generó millones de dólares de publicidad gratuita para la marca y reconectó al público norteamericano con su marca favorita. Quizá por eso New Coke tiene un hueco en el World of Coca-Cola de Atlanta.

Son sólo tres casos prácticos del papel que otorgan las organizaciones a Inteligencia, y cómo ésta ayuda a tomar mejores decisiones, a ser más competitivos en un entorno a menudo hostil. Quizá no sea sexy, quizá admitir su uso no dé titulares, pero la Inteligencia es a menudo la línea que separa el éxito del fracaso. Se trate de lanzar un refresco, de reinventar la manera de escuchar música o de ganar una Guerra Mundial.

Adrián Mediavilla, head of planning @ Sra. Rushmore

  1. Pendergrast, Mark. For God, Country and Coca-Cola. Basic Books, 2013.

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